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«Zusammenfassung In der Organisation sind Krise und Strategie untrennbar verbunden. Krisen sind der Normalfall im Leben einer Organisation und ...»

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In der Literatur wird Krise als ein Ereignis beschrieben, dass außerhalb der Routinen zur Kontingenzverarbeitung einer Organisation liegt, damit eine Orientierungsphase auslöst, die Handlungsspielräume einschränkt und Ressourcen bindet. Zudem ist Krise entweder ein auf die Existenz der Organisation einwirkendes Ereignis oder eine relationale Störung innerhalb der Organisation oder in ihren Beziehungen zu Stakeholdern.

Diese Zusammenfassung ließe sich variieren, erweitern, ergänzen. Beschreibungen von Krise dieser Art sind aus drei Gründen oft unzureichend und im Sinne der Theoriebildung ungenügend. Erstens sind Krisen der Normalzustand jeder Organisation.

Zweitens handelt es sich immer um Reflexionen einer begrenzten Anzahl vergangener Fälle, die als Beobachtungen zweiter Ordnung zudem mangelhaften Einblick in die Beobachtungen erster Ordnung während des Ereignisses haben können. Zudem ist die Beobachtung erster Ordnung oft unterkomplex und damit weniger theoriefähig als dies notwendig wäre, um nachvollziehbare und prädikativ taugliche Theorieansätze zu entwickeln. Und drittens wird Organisationen eine apriori Rationalität unterstellt, die sie aus ihren kommunikativen Operationen heraus nicht ausbilden können.

Auch eine organisationale Krise ist nur die Information, dass eingespielte oder funktionale Strukturen in gewisser Weise nicht mehr den Erwartungen an die Zukunft entsprechen, ob dies nun Erwartungen an Zuverlässigkeit betrieblicher Abläufe, der Einhaltung von Regeln und Gesetzen oder einfach an gewandelte Bedürfnisse der Kunden sind.

3 Notwendige Kommunikationsstörung

Doch im Krisenfall wie in der Umsetzung einer Strategie ist die Anschlussfähigkeit von Kommunikation innerhalb der Organisation und in Relation zu ihren Umwelten gestört – und muss es sein, wenn sich neue Anschlussmöglichkeiten wie Strukturen bilden sollen – und damit die Fähigkeit zur Komplexitätsverarbeitung reduziert. Im Sinne der Organisation erfolgreiche Strategiearbeit wie Krisenbewältigung erhöht dagegen die Wahrscheinlichkeit von Anschlussfähigkeit auf ein „normal unwahrscheinliches“ Maß, indem Strukturen an erwartbare Erwartungen der Zukunft angepasst werden und diese Veränderungen mit einem ausreichenden Maß an Sinn ausgestattet werden.

Auch die Krise expliziert etwas in der Organisation oder der von ihr beobachteten Umwelt, dass, einmal abgesehen von kritischem Potenzial in der Latenz, den Rohstoff für Organisationsbildung darstellt, das ganz „normale Unwahrscheinliche“ ist. Denn in der Krise werden Hemmungen oder „blind spots“ in der Komplexitätsbearbeitung beobachtbar.

Doch die organisationalen Freiheitsgrade sind in der Krise wie in der Strategie eingeschränkt. Das Programm „Strategie“ der Organisation ist im Vollzug änderbar, aber nicht frei wählbar. Nicht nur dass der Zweck einer Organisation im großen Rahmen eben feststeht – ob Produktion wirtschaftlicher Güter, politische Einflussnahme oder Strategie als Krise – Explikation und Enthemmung der Organisationsentwicklung 27 Erbringen bestimmter Dienstleistungen; das Programm ist aus einem zweiten Grunde nicht frei wählbar, da es an Werte gekoppelt ist. Auch wenn Werte nicht klären, ob Handeln richtig ist, erleichtern sie „die Kommunikation über die Kontingenz der Programme“ (Luhmann 1987, S. 434).

Diese Kontingenz der Programme ermöglicht überhaupt erst Strategiearbeit, erweist sich aber auch, wenn eine Krise die Berechtigung einer Organisation zu bestimmten Tätigkeiten in Frage stellt. In dieser Kontingenz liegen die Potenziale der Organisationsveränderung: durch „strategische Neuausrichtung“ oder Krise.

4 Zwischen Planung und Friktion

Strategiearbeit in Organisationen wie ihre Kommunikation selbst ist Krisenauslöser – und dies entspricht ihrer grundlegenden Funktion. Zugleich sind Krisen Stresstests dieser Operation zur intentionalen Beeinflussung der organisationsbildenden Kommunikationen. Doch wie „im Kriege“ ist in der Strategiearbeit alles „sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor, die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluss unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel“ (Clausewitz 1984).

Kern des Problems scheint die Frage der Kontrollier- und Steuerbarkeit zu sein. Organisationsbildende wie interfunktionelle Kommunikationen entziehen sich dem Managementansatz weitgehend. „Die grundlegenden Rohmaterialien, mit denen Organisationen arbeiten, sind Informationseingaben unklaren, unzuverlässigen und mehrdeutigen Charakters …. Organisieren dient dazu, die Spannweite der Möglichkeiten zu verkleinern, die Zahl der Ergebnisse, die auftreten können, zu verringern“ (Weick 1995b, S. 15).





Auf die Beschränkung der Freiheitsgrade und den Bedarf an Verarbeitung höherer Komplexität reagiert eine Organisation mit Planungsverhalten oder dem Bestreben,

Unbeherrschbarkeit oder Unsteuerbarkeit funktional adäquat zu verringern. Doch:

„We have met the enemy, and he is powerpoint … Gen. Stanley A. McChrystal, the leader of American and NATO forces in Afghanistan, was shown a PowerPoint slide in Kabul last summer that was meant to portray the complexity of American military strategy, but looked more like a bowl of spaghetti“ (Bumiller 2010). Was General McChrystal beschreibt, ist einer der üblichen, vorhersehbar nicht funktionalen Versuche, Komplexität eines dynamisierten Umfelds einer Organisation in eine fassbare Form zu 28 J. Kuss bringen. Diese Erkenntnis verdankt sich nicht erst der Dauerkrise in Afghanistan oder per „death by PowerPoint“.4 Eines der weit verbreiteten Vorurteile ist, dass Organisationen Komplexität in irgendeiner Weise reduzieren, die mit Kommunikation, Planung, Analyse oder ähnlichen rationalisierten Prozessen zu tun. Organisationen konstituieren ihre Umwelten und reagieren dann auf sie, indem sie ihre Erwartungen in Form von Strukturen ausbilden. Je differenzierter sich eine Organisation bildet, desto höher ist der Grad der Komplexität, die sie verarbeiten kann – indem sie Informationen als Ereignisse wahrnimmt, und sich dabei immer beobachtet, ob es nicht Ereignisse gibt, die sie aus der Umwelt ausgeschlossen hat. Indem sie ihre Strukturen anschlussfähig macht und immer wieder unterstellt, dass ihre Erwartungen nicht anschlussfähig an ihre Bedürfnisse sind.

Wenn jede Planung im Moment der ersten Berührung „mit dem Feind“ zerspringt, heißt dies nur, es muss die organisatorische wie praktische Kopplung von Strategie und ihrer „Änderung im Vollzug“ sichergestellt und damit Strukturen geschaffen werden, die „Erwartungen“ an die Zukunft sind. Hier liegt auch der wesentliche Grund, warum „Krisenhandbücher“ nur begrenzt wirksam sind.

5 Krise als Übung der Strategie

Der Unterschied von Strategie und Krise in der Organisation liegt nicht in der Plan- oder Unplanbarkeit, sondern in der Form und zeitlichen Folge der Sinnstiftung. „Two types of sensemaking occasions common to organization are ambiguity and uncertainty. The „shock“ in each case is somewhat different. In the case of ambiguity, people engage in sensemaking because they are confused by too many interpretations, whereas in the case of uncertainty, they do so because they are ignorant of any interpretations“ (Weick 1995a, S. 91). Verbunden wird die Strategie mit der organisationalen Realität, indem sie sinnstiftend Geschichte – in Maßen und im Rahmen ihres Einflusses – gestaltet, vor allem aber erzählt. Strategie als „große Erzählung“ der Organisation decodiert die Faktoren, die sie in Betracht gezogen hat und lädt ihre zentralen, künftigen Entscheidungsmomente a priori mit Sinn auf. Damit sind erzählende Begründungszusammenhänge, Komplexitätsverarbeitungen im Sinne der Rationalisierung von Entscheidungen und intentionale Kommunikationen verbunden. Ihr Erfolg bewährt sich weniger am Programm selbst, sondern am Vollzug und steter Anpassung des Programms ohne allzu große Änderungen seiner Werte – oder anders gesagt, ob sie durch die Sinnstiftung auch langfristig die Stakeholder 4Pointiert gilt Ambrose Bierces „The Devil's Dictionary“: „PLAN, v.t. To bother about the best method of accomplishing an accidental result.“ Strategie als Krise – Explikation und Enthemmung der Organisationsentwicklung 29 überzeugen und für sich gewinnen kann. Krise dagegen stellt Sinnstiftungen der Organisation in Frage oder „entlarvt“ ihn als Kommunikationsstörung, der sich die Umwelt nicht mehr anschließen kann oder darf.

In Anlehnung an Peter Sloterdijk ließe sich Strategie wie Krise als „Explikation und Enthemmung“ beschreiben5: „Explikation bricht das in konfuser Erschlossenheit Vorgefundene auf und fügt dem Aggregat des schon Entdeckten weitere Entdeckungen hinzu.

Dabei verschieben sich die Grenzen zwischen dem Üblichen und dem Ungewöhnlichen – die Menschen werden mehr und mehr zu Urhebern selbst vollbrachter Mirabilien“ (Sloterdijk 2009, S. 298). Die „Mirabilien“ sind nicht anderes als die normalen „Unwahrscheinlichkeiten“ der Organisation, ihre Existenz, ihr Wachstum, ihre Wandlungsfähigkeit. Während Strategie expliziert, was in einer Organisation möglich sein muss und entsprechende Energien freisetzen wie kanalisieren will, wird Krise zuerst explizierendes Geschehen über ihre Unmöglichkeiten und fehlgeleitete Energien sein. Doch im Grunde stellen beide Kategorien „Programmänderungen“ dar und schließen damit direkt an die organisationsbildenden Kommunikationen an, in dem diese beeinflusst werden sollen oder gestört werden. Immer ist es der relationale Charakter von Krise und Strategie, nicht der normative, der die Wirkungen ausmacht, während die sinnstiftenden Normative Postrationalisierungen sind.

Krise lässt sich als Information über Unbeherrschbarkeiten, Veränderungsbedarfe, Störungen der System-Umwelt-Relation oder Anschlussstörungen in den Kommunikationen definieren. Während Strategiearbeit Veränderungen enthemmen will und mit der Beherrschbarkeit von Entwicklungen rechnet, entwickelt die organisationale Krise oft ihre Kraft aus der Unbeherrschbarkeit und enthemmt die Entwicklung Organisationsstrukturen.

Strategie ist als Organisationsprogramm verstehbar, welche diese normalen Vorgänge in der Organisationswirklichkeit aufgreift, ihnen expliziten Sinn entgegenstellt, die Möglichkeiten zur Bearbeitung derartiger Informationen erhöht und damit „Krise“ für die Organisationsentwicklung nutzt. Im besten Fall antizipiert Strategie die „Krise“ und integriert diese Kategorie in den Programmcode – nicht als Antizipation des „normal Unwahrscheinlichen“, sondern als Übung für Komplexitätssteigerungen.

5 Peter Sloterdijk, Die Erfindung der Subjektivität − Die primäre Enthemmung und ihre Ratgeber, in: ders., Im Weltinnenraum des Kapitals, 2005, S. 93–107.: „Es gehört zur Ironie dieser Systeme, daß sie einer Explikation ihrer dunklen Seite fähig sind, obwohl sie von Anfang an bewusstseinsabhängig existieren und sich für selbsttransparente Größen halten. Sie funktionieren nicht hinter dem Rücken der Subjekte, sondern sind ganz in deren intentionales Verhalten eingebettet – nichtsdestoweniger ist es möglich, dieses Verhalten besser zu verstehen, als es von seinen naiven Agenten verstanden wird.“ 30 J. Kuss

Literatur

Bierce, A. (2004). The devil’s dictionary. USA: Bloomsbury.

Bumiller, E. (2010). We Have Met the Enemy and He Is PowerPoint. http://www.nytimes.com/201 0/04/27/world/27powerpoint.html. Zugegriffen: 21. Juli 2012.

Christensen, C. M., & Raynor, M. R. (2003). The innovator’s solution. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Clausewitz, von C. (1984). Vom Kriege. In W. Hahlweg (Hrsg.), Troisdorf: Dümmler.

Collins, J. (2001). From good to great. London: Random House.

Jullien, F. (1999). Über die Wirksamkeit. Berlin: Merve.

Luhmann, N. (1987). Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp: Frankfurt a. M.

Luhmann, N. (1994). Liebe als Passion. Zur Codierung von Intimität. Suhrkamp: Frankfurt a. M.

Luttwak, Edward, N. (2009). The Grand Strategy of the Byzantine Empire. Boston, MA: Harvard University Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. B. (2009). Strategy Safary. The complete guide through the wilds of strategic management. Harlow: Prentice Hall.

Mintzberg, H. (2011). Managen. Offenbach: Gabal.

Sloterdijk, P. (2005). Im Weltinnenraum des Kapitals. Suhrkamp: Frankfurt a. M.

Sloterdijk, P. (2009). Du musst dein Leben ändern. Über Anthropotechnik. Suhrkamp: Frankfurt a.M.

Weick, K. E. (1995a). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.

Weick, K. E. (1995b). Der Prozeß des Organisierens. Suhrkamp: Frankfurt a. M.

http://www.springer.com/978-3-658-04292-9



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