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«Zusammenfassung In der Organisation sind Krise und Strategie untrennbar verbunden. Krisen sind der Normalfall im Leben einer Organisation und ...»

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Strategie als Krise – Explikation

und Enthemmung der

Organisationsentwicklung

Joachim Kuss

Zusammenfassung

In der Organisation sind Krise und Strategie untrennbar verbunden. Krisen sind der

Normalfall im Leben einer Organisation und zugleich Topos wie Ziel ihrer Strategiearbeit. Organisationale Strategiearbeit wird überwiegend durch Krisenwahrnehmung

veranlasst oder zielt selbst auf die Auslösung einer organisationalen Krise im Sinne

einer nachhaltigen Veränderung – unabhängig welches Verständnis von Strategie in einer Organisation geteilt wird. Im Kern geht es bei beiden Phänomenen um den Unterschied, der für die Organisationen die Folge ist, geplant oder emergent, kontingent oder intentional; um die Differenzierung systemintern oder in Relation zu den Umwelten. Krise und Strategie sind in der Organisation wie die zwei Seiten einer Medaille. Strategie wird im Wesentlichen durch Kommunikation hervorgebracht, in Gang gesetzt, im Vollzug verändert. Organisationale Krisen treffen zuerst als Information ein, ihre substantiellen Wirkungen in der Mediengesellschaft entfalten sie in der Regel ebenfalls durch Kommunikationsgeschehen, das verstärkend, entschärfend, kritische Potenziale latent oder aktuell werden kann.

1 Krisen als Normalfall einer Organisation Krisen sind der Normalfall im Leben einer Organisation und zugleich Topos wie Ziel ihrer Strategiearbeit. Für die Krise wie die Strategie gilt, dass sie „nicht nur eine Anomalie ist, sondern eine ganz normale Unwahrscheinlichkeit.“ (Luhmann 1994, S. 10).

J. Kuss (*) Group Communications, ZEISS Business Group Vision Care, Turnstrasse 27, 73430 Aalen, Deutschland e-mail: joachim.kuss@zeiss.com A. Thießen (Hrsg.), Handbuch Krisenmanagement, DOI: 10.1007/978-3-658-04293-6_2, 21 © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014 22 J. Kuss Die Theorieentwicklung weist im Vergleich anscheinend ein Übergewicht bei Organisationskrisen und Krisenorganisation aus, während für den Strategiebegriff signifikante Leerstellen zu konstatieren sind. Auf den folgenden Seiten wird daher in einem systemtheoretisch grundierten, deskriptiven und explizit nicht normativem Ansatz gefragt werden, was der Zusammenhang von Krisen und Strategien zum Verständnis beider, die Organisation verändernder Prozesse ergibt. Weil Strategie zuvörderst auf die Organisation als soziales und wirtschaftliches System bezogen ist, beschränke ich die Bezüge auf organisationale Krisen. Dabei handelt es sich vorrangig um die Bereitstellung eines ansatzweise scharfen Instrumentariums, um die organisationale Praxis zu befragen. Ziel ist es, Ansätze für Theoreme zu definieren, welche die Beobachtungsvarianten von Krise, besonders als integraler Bestandteil von Strategiearbeit in Organisationen, erweitern.

Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Krisen der Normalfall jeder Organisation sind – und zugleich genuiner Topos jeder Strategiearbeit. Ob implizit oder explizit, ob systemintern diagnostiziert oder extern verortet: Organisationsbildung oder -veränderung gibt es nicht ohne „Krise“. Angenommen, Strategiearbeit in Organisationen will einen Unterschied zugunsten ihrer selbst herbeiführen. Mit ihr soll eine Differenzierung am Markt der Produkte oder Meinungen gelingen und bewirtschaftet werden, nachhaltige Vorteile oder der Sieg auf einem Wettbewerbsfeld errungen werden. Immer ist eine Strategie mit hoher Wahrscheinlichkeit vollkommen wirkungslos und bloßes Papierwerk, die nicht durch Krisen veranlasst ist oder auf Auslösung einer organisationalen Krisen zielt – unabhängig welches Verständnis von Strategie in einer Organisation geteilt wird.

Die griechische Wurzel krinō hat eine eigentümliche Karriere in europäischen Sprachen erlebt – bis hin zu „certain“ reichen ihre Ableitungen.1 Im Kern geht es immer darum, dass ein Unterschied gemacht wird, oder anders und auf Organisationen bezogen gesagt, dass Organisationen ihre extrem unwahrscheinlichen Erwartungen an die Zukunft – Gewinn, Wachstum, Funktionieren, Vermeiden existenzieller Krisen oder ähnliches – mit ausreichender Sicherheit versehen. Der Unterschied, der im Sinne der Organisation gemacht wird, lässt sich als Differenzierung beschreiben. Die Fallhöhe des kriteîn im Perfekt ist als „Krise“ zu beschreiben, unabhängig von ihrem jeweiligen Auslöser. Krise wie Strategie führen zu Differenzierung – unabhängig davon, welche Passivitäts- und Aktivitätsgrade der Organisation oder welche Kontingenzaspekte dem Ereignis zugeschrieben werden.

Die Differenzierung als Organisation erfolgt über „…. Möglichkeiten der Steigerung von akzeptierter Unsicherheit und damit Möglichkeiten, mehr Erwartungen erwartbar zu machen und unwahrscheinlicheren Erwartungen eine strukturierende Funktion zu geben.“ (Luhmann 1987, S. 436). Während Strategien intentional Krisen herbeiführen oder bewirtschaften, stellen kritische Situationen oder Krisensituationen oft jene Ereignisse 1 Vgl. etwa webster.com (20.11.2012): certain – Middle English, from Anglo-French, from Vulgar Latin *certanus, from Latin certus, from past participle of cernere to sift, discern, decide; akin to Greek krinein to separate, decide, judge, Old Irish criathar sieve.

Strategie als Krise – Explikation und Enthemmung der Organisationsentwicklung 23 dar, die Strukturerneuerungen der Organisation und damit bei ausreichender Fallhöhe strategische Bewegungen motivieren. In beiden Fallgruppen steht die Fähigkeit der Organisation zur Verarbeitung und Bewirtschaftung größerer und oder bisher unterbeachteter Komplexität auf dem Prüfstand. Ja, es lässt sich sagen, dass Strategie und Krise in der Organisationstheorie wie zwei Seiten einer Medaille, der Veränderung, sind.





Ob eine Strategie deliberativ oder emergent genannt wird, ist vor allem eine Frage der Organisationsbeobachtung. Doch wenn Strategie der Sonderfall eines ebenso konditionalen wie zweckorientierten Programms ist, das im Vollzug geändert werden kann, dann ist Krise der Regelfall einer Programmänderung (Luhmann 1987, S. 432). Ob eher systemintern oder in der Umwelt initiiert, explizieren Strategie wie Krise Veränderungsbedarf und dienen der Enthemmung entsprechender Energien.

Wenn Informationen als Ereignisse und Strukturen als Erwartungen an die Zukunft verstanden werden, wird der unauflösbare Zusammenhang von Krise und Strategie noch deutlicher. Dann ist die Strategieimplementierung wie die Krise eine Serie von Informationen, die auf eine Organisation treffen mit der Auswirkung, dass eine Organisation Strukturen anpassen will oder muss. In der Regel wird es sich um eine Mischform mit hohen Anteilen an impliziten Dynamiken handeln, die nicht annähernd vollständig differenziert werden können.

Komplexitätskompatible Organisationen leben. Und sie überleben, wenn sie eine unerwartete Komplexitätssteigerung, ein durch ihre Operationen als Information nicht existentes, ein aus der Umwelt ausgeschlossenes Ereignis bearbeiten können. Vereinfacht ließe sich sagen, dass Krise ein Ereignis oder eine Ereigniskette ist, welche Schwächen und Nachlässigkeiten der Organisationspraxis aufdeckt, emergiert, in Gang setzt und negativen Einfluss auf die Organisation hat. Im Zuge der postkritischen Veränderungen können positive Effekte unterstellt oder ausgemacht werden.

Nicht sagen lässt sich die beraterische Chinoiserie von „Krise = Chance“, denn sie geht an der Organisationswirklichkeit vorbei. Dazu ist das chinesische Verständnis von Strategie oder Strategemeta zu deutlich auf die Logik der Situation, auf Wirksamkeit, Einfluss, Täuschung bezogen – und nicht auf „turnaround“ oder die Macht, den Charakter einer Situation grundlegend zu verändern (vgl. Jullien 1999). Oder anders gesagt, es liegt eben nicht in der Reichweite von Management, aus einer „Krise“ eine „Chance“ zu machen, zumindest nicht in der chinesischen Tradition. Es liegt auch nicht in der Macht von Management, die Unmöglichkeit einer Organisation, mit Gleichzeitigkeit umzugehen, zu umgehen.

Wenn es eine Operation in Organisationen gibt, welche Strategie wie Krise im Kern verbindet, welche die Medaille, das Metall zwischen beiden Seiten selbst ist, handelt es sich um Kommunikation. Strategie wird im Wesentlichen durch Kommunikation hervorgebracht, in Gang gesetzt, im Vollzug verändert. Organisationale Krisen treffen zuerst als Information ein, ihre substantiellen Wirkungen in der Mediengesellschaft entfalten sie in der Regel ebenfalls durch Kommunikationsgeschehen, das verstärkend, entschärfend, kritische Potenziale latent oder aktuell werden kann.

24 J. Kuss In jedem Falle ist die Anschlussfähigkeit von Kommunikation in den Systembezügen über das erwartbare und im Rahmen aktuell genutzter Strukturen behandelbare Maß hinaus gestört. Die Antwort der Organisation wird oft in Planungshandeln vermutet, nicht in der Entwicklung einer kontingenzbewussten Haltung und der Einsicht, dass das Überleben einer Organisation nur darin bestehen kann, höhere Komplexität verarbeiten zu können.

2 Strategie als Krise

Nach gängigen und weit verbreiteten Definitionen besteht Strategiearbeit in Organisationen in einem strukturierten Planungsprozess, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

„Pläne sind ein Vorwand, unter dem mehrere wertvolle Aktivitäten in Organisationen vor sich gehen, aber Vorhersage ist keine von diesen Aktivitäten“ (Weick 1995b, S. 23).

In der Organisationskommunikation tritt „Strategie“ im Wesentlichen in zwei Formen auf: Zum einen in weitgehend ritualisierten Kommunikationen der Organisationsleitung, zum anderen als langwieriger Vermittlungsprozess der Ergebnisse des Planungsprozesses an interne wie externe Stakeholder. In der täglichen Praxis der gesteuerten Organisationskommunikation markiert die Verwendung der Strategievokabel fast ausschließlich gewisse Bedeutungsansprüche und thematische Nähe zur Organisationsleitung. Dem entspricht die Reduktion der Strategiearbeit auf Planung und Vorteilsgewinnung, Ansprüche, die gerade in der Krisensituation „on stake“ sind.

Krise dagegen gehört nicht zum Set der Intentionen einer Organisation, ablesbar auch an den internen Ressourcen, die vorwiegend auf Krisenprävention oder ihre Bewältigung, nicht aber ihre Integration in das tägliche Geschäft gerichtet sind.

Eine akzidentielle oder emergente, aber auch eine von Stakeholdern herbeigeführte Krise wird in der Organisation oft als Stresstest erlebt, sowohl für die Strategie wie für ihre Kommunikation. Aufgrund der zeitlichen Dynamik kommt in Organisationskrisen ein Wesenszug von Strategie zum Tragen, der in der organisationalen Praxis oft nicht gesehen wird: Strategie ALS Kommunikation und Kommunikation ALS strategisches Handeln müssen ineinander verschränkt eingesetzt werden, um die im Krisengeschehen eingeschränkte Handlungsfähigkeit zu kompensieren.2 Für Strategie haben sich zwei Definitionscluster herausgebildet, die zumindest seit den 1950er Jahren vorrangig durch die Managementtheorie bestimmt werden. Zum 2 Plausibel ist, dass Rationalitäten und Planungen, Sinnstiftungen, Strategien und Krisenbewältigung in Organisationen andere Funktionen erfüllen als solchen und ähnlichen Kommunikationen von der Organisation selbst unterstellt wird. Strategiearbeit wie Krisenreaktion einer Organisation anhand dieser These zu untersuchen, würde weniger über Strategie und Krise in der Organisationspraxis aussagen als vielmehr die Beobachtungen 2. Grades innerhalb der Organisation verstehen helfen.

Strategie als Krise – Explikation und Enthemmung der Organisationsentwicklung 25 einen die Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen („competitive advantages“), zum anderen werden verschieden strukturierte Planungsprozesse darunter gefasst. Einzelstimmen begreifen Strategie noch als „core of culture“ (vgl. Luttwak 2009). In der Organisationspraxis besteht offensichtlich ein Bedarf an Strategiearbeit, werden doch erhebliche Ressourcen darin investiert, doch die Strategiepraxis ist zu hohem Maße ritualisiert und ihre Funktion noch kaum verstanden oder beschrieben.

Die managementtheoretischen Bestände zu Strategie stellen Modelle oder Abstraktionen organisationaler Strategien der Vergangenheit in den Mittelpunkt und leiten meist Strategemata in Form von Modellen oder „Metastrategien“3 auf dem Niveau gehobener Ratgeberliteratur ab. Die jeweiligen Moden und Schlagworte (Diversifizierung, Disruption, Diversität) wechseln häufig, ob allein aufgrund dynamischer Veränderungen in den Organisationen oder ihrer Umweltkonstruktion und der Lernfähigkeit der Strategieberatungen sei dahingestellt.

Neben der Verbesserungswürdigkeit der Definitionen und der damit verbundenen terminologischen und theoretischen Mankos sind implizite Voraussetzungen und Defizite der Beobachtung in diesen Beständen problematisch. Besonders die Frage der Steuer- und Kontrollierbarkeit von Organisationen wird prinzipiell positiv beantwortet, ein in der Tradition Frederik Taylors etabliertes Muster, das in der anglosächsischen Tradition und im Gegensatz etwa zu chinesischen Konzeptionen des Strategen nicht zur Disposition steht, weil es das Selbstverständnis von Management axiomatisch prägt.

„Wäre Management eine Wissenschaft oder ein gelernter Beruf, könnte es sich verändern… Aber Management ist weder das eine noch das andere. Von vorübergehenden Marotten abgesehen, fristet das Management sein bewährtes Dasein“ (Mintzberg 2011, S. 29). Zweck dieses Daseins ist es, Auswirkungen von Komplexität innerhalb der Organisation in einem Schritt zu bewältigen, im anderen die Fähigkeit zur Komplexitätsbearbeitung zu erhöhen. Ob diese Komplexität durch Erfordernisse der Produktion, Größenwachstum der Organisation, Globalisierung von Lieferketten oder Märkten oder ähnlichem hervorgerufen wird, ist dabei sekundär.

Die Steigerung von Komplexität, die in Form von Unwahrscheinlichkeit, Kontingenz, Friktion oder Emergenz auf die Organisation trifft oder besser gesagt, die sie in sich selbst beobachtet, ist wird Regelfall als Krise erlebt, auch wenn dies im Rahmen von Strategiearbeit geschieht, welche die Organisation in ihren Relationen zu Umwelten verändern will.

In der gängigen Strategie- wie Beratungsliteratur wird Strategiebedarf – der „sense of urgency“ nach Kotter – auf kritische Entwicklungen zurückgeführt oder damit begründet.

3 Vgl. etwa Mintzberg et al. (2, 2009); Collins (2001); Christensen und Raynor (2003).

26 J. Kuss Dabei unterschlägt diese rationale Explikation, dass Strategie, die als Krisenlösung oder

-vermeidung auftritt, selbst zuerst Krisenauslöser.



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